Transformación Digital: Muerte anunciada de una etiqueta

El pasado 30 de marzo, en Designit Madrid celebramos un evento muy interesante: “Beyond the Screen: Todo lo digital de la transformación digital”. Fue un evento intersectorial dirigido a líderes de transformación.

Esta fue mi ponencia de apertura (vídeo, 12 minutos):

Y, siguiendo una fórmula que parece que funciona, transcribo aquí el guión de la charla, para aquellos que prefiráis dedicar menos tiempo. ¡Me encantaría conocer vuestros comentarios!

Buenos días. Soy César Astudillo, y en los próximos diez minutos voy a intentar contaros cómo vemos la transformación digital, y algunas cosas que hemos aprendido acompañando a la gente que os encontráis en la necesidad de liderar este tipo de transformaciones.

Bueno, para empezar: Vosotros también creéis como yo que el término “transformación digital” como muletilla tiene los días contados, ¿no? Yo por lo menos creo que ya tiene la marca de la muerte.

La marca de la muerte es que la expresión “transformación digital” hace tiempo que sale en el BOE. En el momento en que ves aparecer una muletilla de estas en el BOE, zas. Ya sabes que le quedan dos telediarios.

Pero ahora en serio: “transformación digital”, igual que “nueva economía”, o “e-business”, o “web dos punto cero” son como mapas, representaciones que van describiendo con mayor o menor torpeza una misma realidad, y esa realidad sobrevive a esas representaciones simplificadas. Y esa realidad es la que importa.

Así que ¿de qué estamos hablando realmente cuando hablamos de transformación digital? Pues para mí es el impacto que tiene sobre la actividad empresarial una serie de cuatro fenómenos que golpean al mismo tiempo y que se refuerzan unos a otros:

— En lo político y macroeconómico, la globalización, la crisis económico-financiera, el retroceso del estado del bienestar…

— En lo microeconómico, el modelo de generación de riqueza de Silicon Valley, que se caracteriza por la financiación por capital riesgo, la valoración por potencial, y el hipercrecimiento.

— También, en lo social, un nuevo modelo de individuo en el que se han borrado todos los compartimentos y fronteras: entre lo mercantil y lo personal, entre lo público y lo privado, entre lo físico y lo digital. No hay transformación digital sin la colaboración necesaria de este nuevo modelo de individuo.

— Y por último, no faltaba más, en lo tecnológico, por una serie de desarrollos que habilitan nuevas formas de aportar valor en el marco formado por los otros tres factores: tecnologías sociales, machine learning, big data, internet de las cosas, etc.

Y todo eso, en el mundo de los negocios lo que provoca es una serie de alteraciones fundamentales, que a falta de otra palabra menos fea nos hemos puesto más o menos de acuerdo en llamar “disrupción”.

Una disrupción que ya se ha desencadenado hace años en los sectores donde dominan los activos inmateriales sujetos a propiedad intelectual; que está teniendo lugar ahora mismo en los negocios intensos en servicio como la banca y las telecomunicaciones; y que también va a afectar tarde o temprano a los sectores con una alta dependencia de activos materiales, como la automoción o incluso la construcción.

Esta amenaza más presente o más latente de disrupción crea un clima de urgencia en el que parece que o te transformas, o te transforman. Y nosotros trabajamos habitualmente con los que prefieren tener un papel más proactivo que puramente defensivo en esto, los líderes de transformación, y a su lado experimentamos una serie de retos en los que probablemente vosotros os sintáis reconocidos:

— El primero es que vuestro trabajo es ayudar a vuestras compañías a pasar de un modelo de explotación eficiente de una oportunidad conocida, a un modelo de descubrimiento constante de nuevas oportunidades. Pero sin perder el negocio actual. Os piden que cambiéis las tuberías sin dejar de dar agua, y eso causa una tensión constante y un conflicto permanente entre lo viejo y lo nuevo que Clayton Christensen llamó “el dilema del innovador”.

— El segundo reto es que el modelo casi universal que se supone que tenéis que alcanzar son las compañías de Silicon Valley, y resulta que se parecen a nosotros como un huevo a una castaña. Nosotros somos grandes y procedimentados; ellos son pequeños y ágiles. Nosotros tenemos importantes activos y ellos no, les basta con secuestrar los activos de otros. Nosotros nos sometemos a una normativa, y ellos vuelan sistemáticamente por debajo del radar de esa normativa. Se nos pide que juguemos a un juego con las reglas puestas por nuestros adversarios.

— El tercero es que la compañía se ve sometida a una fuerte crisis de identidad. Cuando tienes que estar constantemente descubriendo nuevos productos y servicios, más de una vez te ves obligado a pensar “¿va a funcionar esto?” pero no solo eso, sino también “¿es propio de nosotros hacer esto?” y nadie dentro de la compañía te sabe contestar.

— Y el cuarto es que aparecen salvadores tecnológicos, que te dicen que lo primero o incluso lo único que tienes que hacer para adaptarte a la transformación digital es sustituir tus sistemas por otros. Es un reduccionismo tecnológico que me recuerda a cuando en los 2000 empezó a haber un impulso estratégico en las empresas para volverse más orientadas al cliente, y al final lo que hizo todo el mundo es ponerse un CRM. Yo a este fenómeno lo llamo “salsas californianas embotelladas”: vamos a echarle a la empresa un poco de Big Data, un poco de Sharing Economy, un poco de Internet of Things… Puede que tu compañía no tenga muy claro lo que necesitas hacer para conquistar el futuro, pero los vendors tecnológicos lo tienen clarísimo: lo que tienes que hacer es comprar su tecnología. Para alguien que tiene un martillo, todo son clavos.

Nosotros en Designit llevamos mucho tiempo trabajando con líderes de transformación y acompañándoles en el camino de afrontar estos y otros problemas. Por mencionar alguna cosa que hemos vivido junto a nuestros clientes:

— El director de innovación de un banco nos ha dicho “Haced algo que nos pueda comprar a nosotros dentro de cinco años”. Y hemos creado un neo-banco para los colombianos conectados, centrado en los usos informales del dinero.

— Un banco nos pidió que le ayudáramos a decidir qué spin-off crear en torno al mundo Insurtech, buscamos juntos varias oportunidades, y llegamos a la conclusión de que los seguros peer-to-peer eran la oportunidad más alineada con los activos y las habilidades del banco.

— Creamos una aseguradora online, y en el camino descubrimos que no tenía sentido que las personas que tienen coche y moto los tuvieran con aseguradoras diferentes, cuando no puedes usar los dos vehículos simultáneamente. Y creamos el seguro Seis Ruedas consiguiendo que el sentido común se impusiera sobre los dogmas de la ciencia del seguro, que decían que era imposible.

— Guiamos a compañías en sectores tan dispares como las telecomunicaciones, la energía, o el retail, a encontrar la visión de qué quieren y pueden ser en el espacio de Big Data o del Internet de las Cosas.

— Ayudamos a empresas líderes en bienes de consumo masivo a trazar hojas de ruta para proteger, transformar y trascender sus categorías en riesgo de disrupción.

— En el sector salud, hemos mejorado la calidad de vida de los pacientes y la adherencia a los tratamientos con servicios más allá del fármaco para mejorar la adherencia terapéutica y el bienestar subjetivo de los pacientes, o con la reducción drástica de tiempo de espera y ansiedad en procesos diagnósticos en hospitales.

Y en el camino hemos aprendido muchas cosas, y nos apetece compartir con vosotros algunas.

— La primera es que hay que conseguir que todo el mundo en las distintas funciones de la organización alcance una visión compartida de un futuro deseable, factible y viable, y que alrededor de esa visión puedan trabajar de forma coordinada personal técnico y de negocio, desde las etapas más tempranas hasta las más tardías, desde el personal de tienda hasta los comités de dirección. Y creemos que el lenguaje del diseño es el lenguaje que permite expresar esta noción compartida del futuro.

— La segunda, que no es bueno que primero los técnicos digan qué tecnologías usar y luego nosotros vayamos detrás averiguando cómo ponerlas en valor. Pero tampoco es bueno que primero nosotros hagamos una conjetura sobre lo que tendría valor, de forma agnóstica de la tecnología, y que luego le pasemos a los técnicos la patata caliente de la factibilidad técnica. La fórmula que funciona es que ellos y nosotros estemos en un diálogo rápido y ágil. Hacen falta Kennedys que entiendan por qué es importante ir a la Luna antes de que termine la década, y Von Brauns que les hagan ver que eso es posible, y sepan cómo conseguirlo.

— La tercera es que cuando tienes equipos en distintos continentes y trabajando en sectores distintos, y añades a eso una cultura muy fuerte de compartición formal e informal del conocimiento, empiezan a pasar cosas buenas. Mientras un equipo en Londres está redefiniendo las sucursales bancarias, otro en Medellín está trabajando en inclusión financiera, y un tercero está aportando lo que está aprendiendo de las líneas aéreas acerca de la fidelización de clientes o la recuperación de servicio. Y eso te da una visión muy poliédrica de las cosas que enriquece mucho las soluciones.

— Y por último, la cuarta es que las compañías no se pueden reinventar solo mirando hacia afuera, imitando a los nuevos entrantes. También tienen que mirar hacia adentro. Desde un punto de vista utilitario, para aprovechar lo mejor posible sus activos y sus habilidades. Y desde un punto de vista de visión y misión, entendiendo bien qué son, y cuál es su razón para existir. Porque cuando entiendes eso pasan dos cosas, dentro y fuera. Dentro pasa que la gente trabaja con una energía distinta, porque las dificultades se superan mucho mejor cuando hay un propósito. Y fuera pasa que la gente percibe que lo que haces lo haces con legitimidad, y entonces te lo ponen todo un poco más fácil.

Yo resumiría estos aprendizajes, aunque sea de forma un poco chusca, con esta fórmula:

Vas a conseguir superar los retos de la transformación en la medida en que seas capaz de usar adecuadamente la tecnología, en la medida en que domines los factores humanos que condicionan la adoptabilidad de una nueva solución (tanto en los clientes, como dentro de la organización, como entre el resto de actores del ecosistema con el que te tienes que relacionar), y también en la medida en que encuentres modelos de negocio que hagan la solución viable. Pero todo eso va a estar elevado a una potencia, la potencia de en qué medida eso esté alineado con el propósito de tu organización. Y el camino de la transformación, y eso creo que es de lo más bonito, es también un camino de descubrimiento, o de redescubrimiento, de ese propósito.

¿Qué opináis vosotros?