Más temprano, más grande, más crucial: Un lugar para la UX en el debate estratégico

En enero de 2019, por invitación del gran Francis Restoy (@frestoy en Medium), me ocupé de la charla de apertura en MUX 2019 (The User Experience Week) en Ciudad de México. Fueron unos días deliciosos en los que no solo tuve un primer encuentro con el bello e inmenso Defectuoso, sino que conocí a gente fascinante, intimé con algún que otro compañero de fatigas, y, lo último pero no lo menos importante, aprendí a apreciar el mezcal. ¡Un viaje bien aprovechado!

Mi propuesta de charla decía así:

Más temprano, más grande, más crucial: Un lugar para la UX en el debate estratégico

La disciplina de la Experiencia de Usuario puede atribuirse el mérito de haber introducido la centralidad del cliente en el diseño de productos y servicios digitales, pero otras disciplinas adyacentes de foco más estratégico como el Service Design y el Business Design se han hecho con la conversación de alto nivel y determinan el destino de las organizaciones. ¿Se ha convertido la UX en una zona de confort para gente con vocación ejecucional? ¿O deberíamos atrevernos a entrar en los foros donde se define el futuro?

La charla puede ser vista en Youtube aquí. Pero a continuación reproduzco el guión y las transparencias:

¿Saben cuántos diseñadores hacen falta para cambiar una bombilla? Bueno, antes de contestar a esa pregunta…

…tenemos que hablar de por qué no quieren que esté oscuro. ¿Qué problema quieren resolver en realidad?

Como vengo a abrir este día de conferencias hablando de cómo la gente de UX podemos buscarnos un sitio en el debate estratégico en las organizaciones, y ustedes son mayoritariamente diseñadoras y diseñadores, ya temo que me ocurra como en el chiste… que me pregunten por qué íbamos a querer meternos en estrategia, con lo bien que se está pensando en puro diseño.

Y voy a intentar explicarles por qué. Pero déjenme que les haga una pregunta.

Ustedes ¿por qué se metieron en esto de la Experiencia de Usuario?

Hay siempre una mezcla de razones ¿no?

Algunas de estas razones son muy mundanas. No se necesita una certificación específica, hay relativamente mucha demanda, es un oficio relativamente bien pagado… Solo estas ya serían razones suficientes. Pero…

También tenemos nuestro corazoncito ¿no? También caímos en este oficio, y nos quedamos en él, porque tenía… algo…

…que hacía que hubiera días en que estábamos impacientes por salir de la cama. Algo que bebía de fuentes de muy adentro. Algo que nos emocionaba.

Yo entré en este oficio en el año dos mil, después de catorce años haciendo cosas tan… inconsistentes como dirigir proyectos de desarrollos multimedia y videojuegos, componer música, programar para bancos, escribir, dibujar tiras cómicas…

El ambiente en el mundo de los negocios en Internet…

…era efervescente. El tecnooptimismo lo llenaba todo. Se imponía por todas partes la creencia de que todo iba a cambiar para siempre, y para mucho mejor. Kevin Kelly había descrito cómo gracias a la economía de red podrían encontrarse bolsas de valor inmensas que iban a crecer de forma exponencial. John Perry Barlow…

…en su Declaración de Independencia del Ciberespacio, nos daba fe en que con Internet estaba viniendo una revolución social liderada por…

…nosotros, los raritos, los que habíamos puesto muy pronto nuestros afectos en cosas hechas con silicio. Podíamos imaginarnos a los grandes de Wall Street e incluso a la…

…oligarquía económica del capitalismo liberal cayendo derribados por nosotras y nosotros, la estirpe sin fronteras que había nacido espiritualmente en Silicon Valley. Y la…

…gente de UX íbamos a tener un papel central en aquel milagro. El papel de tender puentes entre las nuevas capacidades tecnológicas, el poder sin precedentes de la nueva economía, y las necesidades, los sueños y las aspiraciones de las personas. Nadie nos podía parar.

Desde aquel impulso han pasado diecinueve años, y en ese tiempo, gracias a nuestro esfuerzo, tenemos…

…ciudades gentrificadas que expulsan a quienes no pueden permitirse los nuevos precios de la vivienda…

…nuevos negocios superpoderosos de altísima tecnología donde muchas empleadas y empleados viven peor que en los viejos negocios a los que reemplazaron,

Y sistemas capaces de gobernar la atención de las personas hasta el punto de jugar un papel clave en lograr que…

psicópatas narcisistas lleguen a posiciones de poder.

No sé ustedes, pero yo…

…no estoy especialmente orgulloso.

Mirando atrás, creo que muchas de las personas de UX que hemos actuado como colaboradoras necesarias en estos avances, sufríamos de un doble espejismo. Por una parte, el espejismo de que trabajábamos para negocios que…

…ponían las necesidades de los usuarios en el centro tanto como nosotros.

En realidad no dejaba de ser cierto, pero hay muchas formas de poner las necesidades de los usuarios en el centro, y algunos lo hacen de forma no muy distinta a como…

…en grupo Lala ponen en el centro las necesidades de sus vacas.

El segundo era el espejismo de que…

…ante una oferta multiplicada, y ante la transparencia introducida en los mercados por la información libre, los usuarios, como actores racionales, sabrían escoger aquellas soluciones que satisficieran mejor sus necesidades. Y el resultado de este masivo empoderamiento de los usuarios sería que los malos negocios serían expulsados a las tinieblas exteriores, allí donde sería el llanto y el rechinar de dientes.

Tampoco era exactamente así.

No contábamos con que…

…los usuarios eran humanos. Tan humanos como nosotros. Y al igual que nosotros, no eran actores económicos racionales, sino seres predeciblemente irracionales, como diría Dan Ariely. Y que igual que nosotros, podían ser persuadidos a hacer casi cualquier cosa, no necesariamente la mejor para sus intereses.

Despertar de ese doble espejismo es probablemente la forma que tenemos mucha gente de UX de perder la inocencia. La forma de descubrir que el mundo no tiende de forma natural a ser un lugar justo, o dicho de otra manera, que no hay otra justicia que la que hagamos nosotras y nosotros. Que la existencia de la UX por sí misma no opera como una…

…fuerza angélica, un agente del karma o un sistema darwinista que engendre negocios más ecuánimes. Que la equidad y la justicia en los negocios…

…son una decisión deliberada, son el resultado de un debate estratégico. Y que a veces, se toman las decisiones equivocadas. Y que a veces, esas decisiones equivocadas se toman en foros donde nosotras y nosotros hemos elegido no estar presentes.

¿Vamos a hacer algo al respecto?

Todas y todos estamos haciendo ya algo al respecto. De hecho podríamos disponer nuestras posibles actitudes en una especie de escalera de implicación.

La actitud de mínima implicación es compartimentalizar. Mantenernos ocupadas en aquello que es de nuestra competencia mientras dejamos a otra gente tomar estas decisiones de negocio, y confiar en que sean buenas decisiones.

La siguiente es criticar. Escrutar las decisiones que se toman, típicamente a través de sus consecuencias. Y desde el punto de ventaja que da la retrospectiva, decir lo que opinamos de esas decisiones con la seguridad y el aplomo que da no haber tenido ninguna responsabilidad en ellas.

Pero también podemos influir. Entrar en la habitación sin permiso. Sentarnos en la mesa de los mayores. Escuchar y hacernos escuchar. y participar en la discusión, siempre difícil, sobre lo que es mejor en cada momento.

Y por último, el riesgo y la madurez suprema: hacernos cargo. Asumir el peso de las decisiones, rendir cuentas, y responsabilizarnos de los resultados.

De alguna manera, todas las personas que trabajamos en UX, a nuestro propio modo, tenemos la posibilidad de subir por esa escalera, o al menos comenzar a hacerlo. Pero antes debemos preguntarnos:

¿Estamos obligados a hacer esto? ¿Hay algo esencial en la disciplina de experiencia de usuario que haga que el único camino honorable sea este camino?

No, claro que no. Los caminos que puede seguir alguien de UX son infinitos, y todos ellos pueden ser honorables.

Tal como yo lo veo, la UX solo es una más de las muchas escuelas o disciplinas que han nacido para intentar dar forma a los nuevos negocios, escuelas o disciplinas que pueden originarse dentro de pedigrís o tradiciones profesionales distintas, pero que tienen bordes muy difusos y se solapan mucho entre ellas. El país de la UX tiene fronteras ambiguas y móviles con muchos otros países. Algunas de nosotras podemos…

…especializarnos, profundizar en las áreas de conocimiento que nos son únicas y que están libres del influjo de otras tradiciones profesionales. No sé, por ejemplo comprometiéndonos a ser quienes primero identifican y maximizan el potencial de interacción de los nuevos dispositivos. Esto está muy bien.

Y otra gente podemos habernos encontrado con que, cuando para sacar los proyectos adelante teníamos que acercarnos a los…

…bordes de nuestra disciplina, a la zona fronteriza, a hablar con la gente forastera y relacionarnos con ella, nos gustaba la experiencia, así que desde entonces nos gusta transitar por las zonas liminales, donde distintas formas de ver las cosas entran en contacto, allí donde ninguna explicación es definitiva y todo es excitantemente ambiguo y contradictorio. Últimamente hay mucha gente de UX, por ejemplo, que a fuerza de incrustarse en squads y tribus ágiles, y de partir el pan con gente de desarrollo…

…se ha encariñado con los desarrollos de nuestra disciplina que están relacionados con escalarla, con ser consistente y ágil en las decisiones, con trabajar lo más posible con componentes reutilizables y con procurar que se pierdan las menos horas y la menos información posible en la cooperación entre nosotros y con la gente de desarrollo. Si lo piensas, en medio del proceso de internalización de equipos de diseño por parte de las grandes empresas en trance de transformación digital, es muy natural que esto ocurra, y también está muy bien. Yo simplemente…

…me siento más atraído por otras fronteras, las zonas en las que nos relacionamos con gente formada en disciplinas de diseño que trabajan a una escala más estratégica, como el Service Design o el Business Design.

Incluso con el tipo de gente que ha sido formada en las escuelas de negocio y que tienen una forma de pensar muy distinta pero muy complementaria.

Y me gusta, porque me permite avanzar por esa escalera de la implicación en la toma de decisiones, porque me permite sentarme en la mesa de los mayores.

Algo que supongo que para un séptimo hijo como yo, resulta muy gratificante.

Así que en lugar de preguntarse si deben seguir el camino de la estrategia…

…pregúntense si quieren hacerlo. Porque las alternativas son múltiples y perfectamente honorables. Yo solo les digo que si decidieran…

…tomar ese camino, que es el que yo he seguido en los últimos diez o doce años, si quieren sentarse a la mesa de los mayores, entonces, hoy tengo algunos consejos para ustedes. Y son consejos que se resumen en dos:

Cómo debemos sentirnos legitimados para hacerlo, sentirnos con derecho a ser escuchados en esa discusión, y…

…qué es lo que podemos traer a la mesa para que los demás nos otorguen no ya el derecho a estar en ella, sino el aprecio del valor de nuestra aportación.

Al respecto de lo primero, de cómo vencer el síndrome del impostor,

si nos sentimos inadecuados como gente de UX para sentarnos a la mesa de los mayores, es posiblemente porque sufrimos de…

…cuatro conceptos erróneos que no nos dejan ver el valor de nuestro punto de vista en la discusión estratégica.

El primero es que la UX…

…es una fase del diseño de producto, que la experiencia del usuario es algo en lo que pensamos cuando estamos conceptualizando, construyendo o testando algún tipo de nuevo producto digital. Esta es una forma de pensar que es muy propia de las personas que nos hemos criado en consultoría, y que nos hemos pasado buena parte de nuestra carrera…

…pariendo la interfaz de un producto digital para luego echarla a las aguas del río, como si fuera un pequeño Moisés, para que sea criado por manos ajenas. La gente que trabaja en el lado cliente y que tiene que vivir con el producto a lo largo de todo su ciclo de vida, y muy especialmente cuando el producto…

…se hace mayor, es decir, cuando empieza a hacerse evidente la relación entre el rendimiento del producto en términos de UX, y la cuenta de resultados,

esa gente sabe bien que la experiencia de los usuarios es algo que hay que monitorizar de forma constante. Y que por el bien del negocio, no hay momento en el que resulte inoportuno hablar de un problema o área de mejora en la experiencia.

El segundo concepto erróneo está muy generalizado en todas las funciones de la empresa, especialmente en gente con poca experiencia, y es…

…el mito de que la estrategia ya está hecha, y no se puede cambiar. Que es algo que se pensó en su momento usando algún tipo de fórmulas de análisis que desconocemos y por personas que están hechas de una materia distinta, la materia de los líderes. Y que pensar es su trabajo, y el nuestro, ejecutar. Eso es un cuento para niños…

…que se gestó en tiempos del taylorismo y se inspiró en cómo funcionaban…

…antaño los ejércitos, y que algunos jefes intentan perpetuar corriendo el riesgo de un ridículo total, pero que no se ajusta con la realidad de las organizaciones. Lo real es que las organizaciones, más que como máquinas o como ejércitos de otra época, pueden describirse con cierta precisión…

…como culturas, como pequeñas sociedades donde tejemos una red de historias compartidas acerca no solo de cuál es tu función y cuál es la mía, o de cuál es la forma idónea de cumplir con el propósito de la organización. Incluso, sobre cuál es el propósito de la organización. Y todas esas historias compartidas, en la mayoría de las organizaciones, no son reveladas por algún tipo de gran autoridad visionaria, sino que están en constante deliberación y negociación. La estrategia no es una partitura que alguien escribió en el siglo dieciocho y que nos toca interpretar con fidelidad. La estrategia se parece más a una jam session. Está creándose de forma constante, es una conversación. Solo tenemos que atrevernos a entrar en ella.

Vamos con el tercero de estos conceptos erróneos. Este es el concepto…

de que la deseabilidad, la viabilidad y la factibilidad, esas tres condiciones de existencia del sistema producto-servicio, se corresponden con áreas de competencia que pertenecen a distintos tipos de profesionales. Y que nosotras y nosotros, que somos por así decirlo guardianes de la deseabilidad, tenemos que defender lo que es nuestro, y dejar que los demás defiendan lo suyo. Esta es una postura suicida porque hoy en día, esas tres condiciones de existencia del negocio no son ortogonales. De hecho están tan mezcladas entre sí…

…como la leche con el Chocomilk. Y pretender pensar en estas tres condiciones como si no dependieran íntimamente la una de la otra sería…

…como pretender aterrizar una avioneta entre tres personas, de modo que una solo mirara la brújula y controlara los alerones,

…otra solo vigilara el nivel de combustible y operara el gas, y una tercera solo mirara el altímetro y gobernara el timón de profundidad.

Con una división de tareas tan artificial no se podría alcanzar el tipo de conciencia situacional global y compartida que necesitas para llevar la avioneta al suelo.

Para llevarla de forma segura, quiero decir.

A mí me resulta útil pensar en las tres condiciones de existencia del negocio formuladas por la gente de IDEO como tres…

…formas de mirar el negocio, tres perspectivas, tres pares de gafas que cualquiera nos podemos poner en todo momento y que todas las personas que discutimos de estrategia tenemos que dominar:

la perspectiva de la conducta humana — no solo la de los usuarios, también la de los empleados, la de los proveedores, o la de cualquier parte implicada de cuya complicidad dependemos para seguir adelante.

la perspectiva de los flujos de valor, que es la que no pierde de vista cómo la organización captura del exterior los recursos que necesita para seguir existiendo,

y la de las condiciones de producción, que es la que dispone los medios materiales de forma que puedan llevarse a cabo las tareas del negocio.

Estas tres perspectivas no son de nadie. Son de todas y todos, y no solo debemos enseñar a los demás a ver con nuestra perspectiva favorita, sino que debemos dejarnos enseñar a ver con las demás, y seguir participando en la conversación aunque la perspectiva en la que nos estamos centrando en ese momento no sea la nuestra. Porque la nuestra no tiene ningún sentido sin las demás.

El último concepto erróneo es pensar que no nos vamos a entender con la gente al otro lado de la mesa porque tienen valores distintos. En concreto nosotros somos ángeles y ellos demonios. Si me dieran un dólar cada vez que oigo a alguien de UX decir “El usuario les importa un bledo. Solo piensan en el negocio”…

…pero además decirlo con cierto orgullo de tribu, como si el pedigrí UX trajera consigo algún tipo de superioridad moral intrínseca… en fin, es algo que pone a prueba mi paciencia. Cuando pensamos así, somos víctimas de un proceso que no tiene nada que ver con negocio ni con UX ni con estrategia, es un proceso tan antiguo como el ser humano y se llama proceso de categorización social. Todo el mundo necesitamos sentirnos parte de algo más grande que nosotros, lo que en psicología social se llama un endogrupo, una identidad colectiva, y esa identidad no se construye en torno a otra cosa que por contraste al grupo exterior, al que llamamos exogrupo. Y el endogrupo, sea cual sea, está siempre adornado de todas las virtudes, y el exogrupo, sea cual sea, está lastrado por todos los vicios.

Es cierto que a veces nos puede parecer que la gente que tenemos delante tiene un concepto distinto del bien y el mal, pero son tan buena o mala gente como nosotros mismos. Lo único que ocurre es que sus sistemas de incentivos son distintos. Llevan mucho tiempo conviviendo con otras manifestaciones de la salud de la empresa, que pueden ser el flujo de caja, o el crecimiento, o el número de usuarios, y lo que tenemos que entender es por qué también son importantes para la supervivencia del negocio, y en lugar de intentar buscar un virtuoso punto medio, identificar o formular los valores comunes, y dirigir todos nuestros esfuerzos conjuntos a ayudarnos entre nosotros.

Yo creo que si tenemos en cuenta estos cuatro puntos: que la UX no es una fase; que la estrategia es una conversación; que la conducta humana, los flujos de valor, y las condiciones de producción son tres perspectivas necesarias simultáneamente; y que debemos trabajar activamente para construir valores comunes, si trabajamos esos cuatro puntos nos podemos sacudir ese síndrome de impostor que nos lastra para entrar en la conversación estratégica.

Pero con eso no basta ¿verdad? Decíamos que además de sentirnos con legitimidad para entrar en la conversación, tenemos que aportar algo de valor.

Yo creo que una de las cosas que nos puede convertir en interlocutores valiosos para la conversación es que inventemos nuevos espacios para representar la realidad compleja de la empresa. Nuevos mapas sobre los que discutir cómo estamos, dónde queremos llegar, y cómo llegar allá. Porque los mapas clásicos de la estrategia (la cadena de valor, las fuerzas de Porter, el análisis SWOT, las matrices de análisis del portfolio de productos, o por supuesto los estados financieros) aún son muy útiles, pero pertenecen al antiguo modelo de las empresas, el modelo en que las compañías tenían que buscar formas cada vez más eficientes de explotar una oportunidad conocida. Y ahora estamos en otro modelo, un modelo en el que las empresas tienen que dedicarse a una búsqueda constante de nuevas oportunidades. Y para ello necesitan formas nuevas de visualizar las fuerzas que actúan sobre su negocio y cómo manejarlas, nuevos elementos sobre los que pueda tener lugar la cognición compartida de la empresa. Y estas nuevas representaciones, a mi juicio, tienen que cumplir algunas condiciones.

Tienen que hacer una cosa que hacen muy bien los buenos estrategas: eliminar lo accesorio, y de aquello que es relevante, discriminar por un lado las cosas que no podemos cambiar, para tratarlas como constricciones para tener en cuenta, y las cosas que sí podemos cambiar, para tratarlas como palancas de actuación.

Para poder servir como apoyo a la toma de decisiones, estas representaciones tienen que tener el grado justo de complejidad. Permitir que se pueda percibir un todo, unas partes, y unas relaciones entre ellas, y que esa percepción sea simultánea, porque estoy convencido de que la percepción simultánea de todo, partes y relaciones es una de las características de los buenos estímulos para la toma de decisiones.

Además, tienen que servir al colectivo estratégico en las empresas a administrar el dilema del desarrollo. Todos los seres vivos nos debatimos entre asegurar nuestra subsistencia inmediata, y transformarnos para cumplir nuestro mandato genético, o nuestro propósito último. A las empresas les ocurre exactamente igual, y la tensión entre el corto y el medio plazo es algo que se gestiona mejor con este tipo de representaciones.

Necesitamos aportar representaciones que, además, incorporen y reúnan estas tres perspectivas, la de la conducta humana, la de los flujos de valor, y la de las condiciones de producción, para hacer posible que todo el colectivo estratégico tenga una conciencia completa de la situación de la empresa.

Y tienen que mostrar cómo estas distintas perspectivas se influyen mutuamente, cómo nunca una de ellas puede considerarse de forma aislada.

Y además, deben servirnos a lo largo de todo el ciclo de vida de la estrategia. Tienen que servirnos para estudiar e interpretar el estado actual de las cosas, para reconocer las acciones necesarias, para fijar objetivos, para secuenciar y coordinar las distintas acciones que nos van a permitir alcanzarlos, y para monitorear su cumplimiento.

Les voy a mostrar rápidamente algunas de esas representaciones que he utilizado últimamente, y la utilidad que he visto que tienen. Pero si todas ellas tienen algo en común, es que me han permitido entrar en el diálogo estratégico como un interlocutor reconocido.

Esta se llama Red de Valor. Es una visión muy amplia del ecosistema en el que está inmersa nuestra compañía, con qué otros actores del mercado se relaciona. Cada una de estas relaciones es un intercambio de valor y servicios, detrás de él hay una propuesta de valor. Este diagrama nos permite ver los cambios de topología que se pueden producir como resultado de la irrupción de nuevas tecnologías, como desintermediaciones, reintermediaciones, integraciones… y además nos permite ver que cada uno de los vínculos se mantiene estable por medio de conductas humanas que pueden ser modificadas.

A esta la llamo Pacto con el Cliente. Bien podríamos tener uno de estos Pactos por cada uno de los vínculos de la red de valor, aunque no todos sean con el cliente. Muestra los elementos clásicos del Canvas de Propuesta de Valor, pero además los refuerza introduciendo una perspectiva de conductas deseadas. Es decir, no solo representa cómo satisfago los Jobs to Be Done de cada persona con la que me quiero relacionar, sino que detalla las conductas que yo deseo que esa persona realice a cambio, y cómo pienso promover esas conductas mediante elementos motivadores, elementos facilitadores, y estímulos oportunos.

Esta otra ya la conocen. Muestra cómo hacemos realidad el Pacto con el Cliente a lo largo de los múltiples puntos de contacto, cuáles son los elementos de propuesta de valor y las conductas deseadas en cada uno, y mediante qué artefactos las promuevo. La propia consultora de estrategia McKinsey está prestando ahora una atención enorme al Customer Journey no como herramienta de concepción de nuevos servicios, sino como herramienta de conciencia compartida del estado de las operaciones. Y en ese sentido creo que es muy interesante incrustar en el Customer Journey las métricas que representan el rendimiento deseado y real de cada touchpoint, o sea, transformar el Customer Journey en una herramienta de monitoreo.

Cuando quiero provocar una conversación sobre la estrategia de innovación y de desarrollo a largo plazo, utilizo técnicas de diseño especulativo para crear escenarios de futuro, y ayudo a las compañías a descubrir o redescubrir su propósito fundacional, y proyectarlo hacia las posibles condiciones futuras gracias a la adquisición de capacidades.

Y para secuenciar y racionalizar esa adquisición de capacidades nuevas, utilizo hojas de ruta al estilo Cambridge que van acompasando esta adquisición con la evolución prevista de la oferta y de los cambios en los patrones del mercado.

En todas estas representaciones se pueden extraer magnitudes o métricas clave que pueden representarse en un cuadro de mando, para así tener un monitoreo constante de en qué medida nuestros planes están yendo como queremos.

Eso sí…

…hay que tener siempre en cuenta que estas representaciones y estas métricas no son la realidad de la vida de la empresa y no son la realidad de nuestros usuarios. Son aproximaciones que sirven para arrancar una conversación y tomar decisiones. Pero ya conocen la ley de Goodhart: cuando una medida se pone como objetivo, deja de ser una buena medida. Así que hay que hacer trabajo de campo de forma constante y tener siempre bajo eterna vigilancia la correspondencia entre las representaciones y la realidad.

Al final, después de haberme infiltrado en la conversación estratégica desde los cuarteles de la UX, me doy cuenta de que eso de poner al cliente en el centro, la inmensa mayoría de las veces no es más que una pose. Y por tanto no importa tanto que las organizaciones guarden o no apariencias de centralidad del usuario…

..lo que importa es que reconozcan que el usuario es un órgano vital de la empresa, y que cuando la experiencia de usuario en particular, y las experiencias humanas en general, sufren, toda la empresa está en peligro. Y tener el lenguaje compartido para hacer que la gente que participa en la discusión estratégica conozca este hecho y haya hecho de él una segunda naturaleza.

De manera que aquí les he mostrado la experiencia de alguien que ha pasado diez años de su vida en UX, y luego…

…se ha paseado mucho por la periferia de la disciplina y se ha codeado mucho con la gente de estrategia…

¿Demasiado?

Aquellos de ustedes que siguen este mismo camino han dejado de ser gente de UX?

La verdad es que no lo sé, no creo que importe demasiado, y no creo que a ustedes deba importarles demasiado tampoco. En este periodo de cambios tan apasionante, las distintas disciplinas solo existen en un sentido convencional…

…las fronteras entre ellas son arbitrarias y difusas, podemos transitar por ellas como dicten nuestros apetitos, y no necesitamos pedirle permiso a nadie. Y por eso, entre otras razones, a pesar de todo, esta profesión me sigue emocionando tanto como el primer día.

Cuando pienso en esto, me viene a la cabeza un poema de la poeta polaca Wislawa Zymborska que dice:

De la legión de insectos señalo a la hormiga,

Que pasando entre la bota izquierda y la derecha del guardia de fronteras

Ignora las preguntas “¿De dónde?” y “¿Hacia dónde?”

No dejen que nadie les diga por dónde deben caminar.

Muchas gracias.